ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACION

Teoria de los Sistemas
Teoria Cibernetica
Teoria Matematica de la Administracion

TEORIA DE LOS SISTEMAS

ORIGEN

surge con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy, publicados entre 1950-1968.  en las ultimas décadas, el desarrollo general de las teorías de sistemas a servido de base para la integración del conocimiento a través de un amplio campo.    

En las sociedades complejas con una acelerada expansión del conociendo, los diversos campos científicos están cada vez mas diferenciados y especializados,  en muchos campos científicos la atención en las ultimas décadas ha sido pues enfoques analíticos, de obtención de datos y enfoques experimentales. 

Las raíces históricas del pensamiento de sistemas relacionado con la organización y la administración se remotan a muchos años atrás. Mary Parker Follet, en sus escritos de la época de los teóricos de la administración clásica, expresó muchos puntos de vista indicativos en un enfoque de sistema. Consideró los aspectos psicológicos de la admón., describió la admón., como un proceso social, y consideró la organización como un sistema social.

La teoría de sistemas se introdujo por:

      La necesidad de sintetizar las teorías que la procedieron.

      Inmensas posibilidades de desarrollo y operación de las ideas por la tecnología, informática y la cibernética.

 

Jan Christian Smuts propone que los componentes individuales de un sistema al ser unidos desarrollan cualidades que no tienen sus componentes aislados. En 1912 surgió el concepto Gestalt en psicología cuyo principio básico es la idea según las leyes estructurales del todo determinan las partes y no a la inversa, este estudió los procesos mentales a través de los cuales los humanos aprenden del mundo y lo conocen.

La teoría general del sistema tiene tres proposiciones básicas. 

1. Los sistemas existen dentro de sistemas, las moléculas existen dentro de las células, las células dentro del tejido,, los tejidos dentro de órganos,, los órganos dentro de organismos y así sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos, las proposiciones en consecuencia de lo anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor recibe y descarga algo en los otros sistemas. Estos sistemas tienen como prioridad el constante intercambio infinito con su ambiente constituido por los demás sistemas.
3. Las funciones de un sistema depende de su estructura, para los sistemas biológicos y mecánicos se debe tener un impulso para poder funcionar.

Los principales representantes de la TS son:

      Norbert Wiener

      L. von Bertalanffy

      Hebert Simon

      James E. Rosenweig

      Richard. Jonson

      Fremont Kast

CONCEPTO

Un sistema por definición está compuesto de partes o elementos interrelacionados. Esto se aplica a todos los sistemas mecánicos, biológicos y sociales. Todos los sistemas deben tener más de dos elementos y estos a su vez estar interconectados.

El sistema es un tubo unitario organizado, compuesto por dos o mas partes componentes o su sistema interdependiente y delineado por límites identificables de su suprasistema ambiente. El sistema es en términos como un todo, una entidad propia, con propiedades únicas comprensibles en términos del todo especialmente frente al tradicional enfoque reduccionista o mecanista sobre las partes separadas y una noción simplista de la forma en que estas partes se integran entre sí.

La palabra sistema tiene muchas connotaciones conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo es un sistema que consta de varios órganos o miembros, solo cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz de igual manera se puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes. En realidad el sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

      El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características correctas que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados, esto es lo que denominamos emergente sistémico

      L. von Bertalanffy, habla que el sistema es un conjunto de unidades recíprocas relacionadas, se deducen a dos conceptos:

      Por otra parte en el globalismo también intervienen dos fenómenos que son la entropía y la homeostasis que se explicaran más adelante.

      Sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecución de un objetivo, dado cierto número de restricciones.

      Generalmente el termino sistema se utiliza  en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la operación de un sistema total se denominan subsistemas formados por la reunión de nuevos subsistemas mas detallados.

TIPOS DE SISTEMAS  

Existe una gran diversidad entre los tipos de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos: 

      De acuerdo a su constitución estos pueden ser físicos o abstractos. 

Sistemas físicos o concretos: estos son los que componen los equipos, maquinaria y objetos y elementos reales, esto quiere decir que están compuestos por un hardware.

 Sistemas abstractos: estos son los que se componen de conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces existen en los pensamientos de las personas, esto quiere decir que se componen de un software.

      De acuerdo a su naturaleza. 

Sistemas cerrados: son los que no presentan intercambio con el ambiente que los rodean pues son impenetrables a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este. No reciben ningún recurso externo ni produce algo para enviar afuera. Los autores denominan sistemas cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es completamente determinista y programado y operan con un pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. Los sistemas mecánicos y físicos pueden ser considerados cerrados con su ambiente.

Sistema abierto: Presentan intercambio con el ambiente, estos son los sistemas biológicos y sociales que están en constante interacción con le medio que los rodea, estos intercambian información, energía o material con su medio ambiente. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos son evidentemente adoptivos pues para sobrevivir deber readaptarse constantemente a las condiciones del medio.

 

PARÁMETROS DEL SISTEMA: 

 

      Entrada: es aquella que se enfoca en los insumos, la materia prima. Es la fuerza de impulso, de arranque, de partida o entrada de un sistema, es decir material-energía para operar el sistema.

      Procesamiento: Es la elaboración o transformación de dicho objetivo, es el que produce el cambio, es el proceso en el que la entrada cambia a salida, este procesamiento es la acción de un sistema.

      Salida: es el resultado del sistema, es aquella en la cual se ha creado el propósito o masa, ya está listo para lanzarlo, venderlo o tramitarlo a su debido objetivo. 

      Retroalimentación: su objetivo es controlar el estado del sistema, también mantiene o perfecciona el desempeño del proceso.

      Ambiente: es el que rodea externamente el sistema, el ambiente es un recurso para el sistema pero también una amenaza para su supervivencia.

HOMEOSTASIS O ESTADO DE EQUILIBRIO

La organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.

FRONTERAS O LÍMITES

Es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente. 

MODELOS DE ORGANIZACIONES

Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización 

      La organización debe ser considerada como un sistema abierto.  

      La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples. 

      La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. 

      Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.  

      La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.

EL EFECTO SINÉRGICO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto sinérgico, es decir, en el resultado de una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la organización espera que los beneficios personales de su participación, sean mayores que sus costos personales de participación. Existe sinergia cuando dos o más causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que producirían actuando individualmente.

TEORIA CIBERNÉTICA

El concepto originario de cibernética proviene parcialmente de las funciones desarrolladas en un barco. El arte de gobernar navíos (kybernytiky) sería un atributo del piloto y no del capitán del timonel ni del remero.


ORÍGENES DE LA CIBERNÉTICA.

• El movimiento iniciado por Norbert Wiener en 1943 para explorar las "casillas vacías en el mapa de la ciencia".
• Los campos vacíos de ciencias como matemáticas, física, estática, etc., unificados por una ciencia: la cibernética.
• Los primeros experimentos con computadores para la solución de ecuaciones diferenciales.
• La Segunda Guerra Mundial provocó el desarrollo de los equipos de artillería antiaérea en Inglaterra, frente al perfeccionamiento de la fuerza aérea alemana. Wiener colaboró en el proyecto de construir una máquina de defensa aérea basada en el computador de esa época en uso, el analizador diferencial Bush.

PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA CIBERNÉTICA

Concepto de cibernética. Es la ciencia de la comunicación y el control, ya sea en el animal o en la máquina. La comunicación integra y da coherencia a los sistemas; el control regula su comportamiento. La cibernética comprende los procesos y sistemas de transformación y su concreción en procesos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc., de transformación de la información. Su núcleo son los sistemas de procesamiento de los mensajes.
Campo de estudio de la cibernética: los sistemas.
El campo de estudio de la cibernética son los sistemas. Sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas. Los elementos, que constituyen las partes u órganos del sistema, están dinámicamente relacionados entre sí y mantienen una interacción constante.

Clasificación de los sistemas

1. Sistema determinista simple. Posee pocos componentes e interrelaciones, los cuales revelan un comportamiento dinámico completamente previsible.
2. Sistema determinista complejo. Como el computador electrónico, si su comportamiento no fuera totalmente previsible, funcionaría mal.
3. Sistema determinista excesivamente complejo. El universo.
4. Sistema probabilística simple. Sistema simple pero imprevisible.
5. Sistema probabilística complejo. Sistema que, aunque complejo, puede ser descrito.
6. Sistema probabilística excesivamente complejo. Sistema tan complicado que no puede ser descrito en su totalidad.

Propiedades de los sistemas cibernéticos

1. Son excesivamente complejos. Por lo que se estudian a través del concepto de caja negra.
2. Son probabilísticos. Por lo que deben ser enfocados a través de la estadística.
3. Son autorregulados. Deben focalizarse a través de la retroalimentación que garantice la homeostasis.

Jerarquía de los sistemas.
Según la complejidad, Kenneth Boulding propone una jerarquía de nueve niveles:

1. Sistemas estáticos (frameworks)
2. Sistemas dinámicos simples (clckworks) Sistemas cerrados
3. Sistemas cibernéticos simples (cybernetics)
4. Sistemas abiertos
5. Organismos inferiores
6. Animales Sistemas abiertos
7. Hombre
8. Sistemas socioculturales
9. Sistemas simbólicos

TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creación de modelos se orienta hacia la solución de problemas que se presentan en la toma de decisiones. Generalmente se usan modelos para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el área de acción, de modo que indique hasta dónde puede llegar una situación futura, dentro de ciertos límites razonables de ocurrencia.
Investigación de Operaciones (IO).

Es la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones óptimas para el problema tratado. Se ocupa generalmente de operaciones de un sistema existente, es decir, materiales, energías, personas y máquinas ya existentes. El objeto de la IO es capacitar al administrador para resolver problemas y tomar decisiones, pues la IO busca que el proceso decisorio sea más científico, más racional y más lógico en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de servicios, militares, gubernamentales, etc.
Se desarrolla en seis fases:

1. Formular el problema
2. Construir un modelo matemático
3. Decidir una solución del modelo
4. Probar el modelo y la solución
5. Establecer control sobre la solución
6. Llevar a la práctica la solución (implementación).

Y las técnicas que emplea son: teoría de juegos, teoría de las colas, teoría de la decisión, teoría de los grafos, programación lineal, probabilidad y análisis estadístico y programación dinámica.
La IO está orientada operacionalmente, mientras que la administración se dirige hacia la elaboración de una teoría amplia y genérica. La administración, la organización, la planeación o la toma de decisiones constituyen procesos lógicos que pueden expresarse en términos de símbolos y relaciones matemáticas. El enfoque central de esta escuela es el modelo, que representa el problema en sus relaciones básicas y en términos objetivos predeterminados.

CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS SISTÉMICO

 Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis sistemático son las siguientes:

 

Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización como un sistema constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente.

Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.

 

Multidimensional y multinivelado: se considera a la organización desde un punto de vista micro y macroscópico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, país); es macro cuando se analizan sus unidades internas.

Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ellas.  

Probabilístico: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con expresiones como "en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en términos predictivos y no con certeza.

Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. La teoría moderna presenta una síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos.

Descriptivo: buscar describir las características de las organizaciones y de la administración. Se conforma con buscar y comprender los fenómenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y métodos al individuo.

Multicausal: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podrían ser generados por la retroalimentación. 

Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organización debe adaptarse a los cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades de la organización.

TEORIA

SITUACIONAL / CONTINGENCIAL

En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente.

Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo
crítico y complejo.

La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:

a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización.

b) como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.

El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.

Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:

1. El tamaño de la organización.
2. Adaptación al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnología usada.

Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la Administración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización.
PRINCIPIOS
1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácticamente rechaza los principios universales de administración. No hay nada absoluto, todo es relativo.

2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no universal or one best way to manage).

3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.

4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente. 

Cuadro de Variables Contingenciales 

Variable	Macroorganización	Microorganización	Nivel de la organización que afecta
Antigüedad	1.- La estructura suele ser un reflejo tanto de la época de la creación como de la propia empresa 2.-Cuanto más antigua es la organización más compleja es su estructura (mayor especialización, diferenciación y procesos)	1.- Cuanto más antigua más formalizado es su comportamiento	Línea media y staff directivos
Tamaño	1.-Cuanto más grande sea la organización, mayor será las unidades organizativas medias	1.- Cuanto más grande es la organización más formalizado es su comportamiento	Línea media y staff directivos
Tecnología	1.- Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más burocrático (normalizada) será la estructura de autoridad y su base operativa 2.-Cuanto más sofisticado es el sistema técnico, más compleja será su estructura funcional y tendrán mayor presencia de mecanismo de coordinación	1.- Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizados suelen ser sus comportamientos y comunicaciones 2.-Cuanto más normalizadas estén las tareas y los flujos de trabajo, mayores serán los incrementos de las relaciones informales	Base Operativa
Poder	1.- Cuanto mayor es el control externo más formalizada es la estructura 2.- las necesidades de poder internas generan estructuras planas y descentralizadas	1.-la existencia de varias fuentes de poder tiende a informatizar las relaciones organizacionales	A toda la organización
Propiedad	1.- Cuanto más concentradas es la propiedad, la estructura suele ser más centralizada y jerarquizada 2.-Cuanto más fragmentada y diluida es la estructura de propiedad, más aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos de coordinación		Alta Dirección
Cultura	1.- Una cultura dominante puede centralizar y hacer informal la estructura	1.-Los cambios culturales, como la moda imponen determinadas pautas de conducta 2.- una cultura dominante suele formalizar el comportamiento de la organización	Dirección intermedia y la base operativa de la organización
Entorno	1.- Mientras mas dinámico es el entorno la estructura tiende a ser mas orgánica o requiere de menos formalización 2.-Cuanto más complejo es el entorno mas descentralizada suele ser su estructura 3.- Mientras más diversificado es el campo de actividad la estructura tiende a divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa 4.- Cuanto mas hostil es el entorno la estructura tienden la centralización temporal 5.- Mientras exista más diversidad en los factores del entorno mayor suele ser la descentralización de la estructura	1.- Cuanto más diversos son los factores del entorno, las relaciones se hacen mas informales y se suele incorporar la dirección por objetivos 2.-Mientras más dinámico y cambiante es el entorno, el recurso humano orienta su comportamiento hacia el proceso y se incorporan las direcciones por políticas	Alta Dirección y en la estructura de decisión

 CONCLUSIONES

1. La TS es la teoría posterior a la Teoría de Sistemas, por lo tanto, es lo último dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias.

2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las teorías no consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.

3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible. Imagínense que una organización pudiera controlar las condiciones sociales, económicas, políticas, culturales, ecológicas, tecnológicas, etc. de una sociedad. Lo único que puede hacer una empresa es adaptarse e innovar para sobrevivir, además que los estudios e investigaciones ambientales son insuficientes aún.

4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos mercados.

5. La ciencia de la Administración está en constante evolución, no sabemos por el momento que nueva teoría surgirá, pero personalmente pienso que no debemos esperar que lo formule Harvard o algún gurú norteamericano, pienso que como latinoamericanos estamos en condiciones de poder crear una teoría propia acorde con nuestra realidad.

 

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un término que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.

En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas.

En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientación o ayuda por parte de expertos y especialistas externos.

Valores del desarrollo organizacional

Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coacción y, por el contrario, enfatizan valores básicos como:

Etapas del desarrollo organizacional

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:

• Diagnóstico inicial
• Recopilación de datos
• Intervención

Diagnóstico inicial

La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual de la organización. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede diseñarse un proceso más formal para la recopilación de datos.

Recopilación de datos

Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales como la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en la toma de decisiones.

Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recopilación formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional.

Intervención

La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente.

La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.

La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados.

Técnicas de desarrollo organizacional

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las técnicas más importantes son:

• La retroinformación con base en una encuesta
• La formación de grupos
• Los círculos de calidad

Retroinformación con base en una encuesta.

La retroinformación con base en una encuesta se inicia común cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro de la Organización.

El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prácticas para tomar decisiones, la eficacia de la comunicación, la coordinación de unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato.

Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampolín para identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar creándole problemas a las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusión y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas.

Por último, con la retroalimentación de la encuesta, la discusión de grupo debe llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. ¿Está escuchando la gente? ¿Se están generando ideas nuevas? ¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarán los problemas que se identifican.

Formación de grupos

Las organizaciones están compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta común y el desarrollo organizacional le prestado bastante atención a la creación de equipos.

La creación de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes. En este caso, se subrayará el nivel intergrupal y se dejará el desarrollo intergrupal para la siguiente sección. En consecuencia, el interés girará en torno a su aplicación a familias de la organización (grupos de mando), así como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades.

Las actividades que se consideran en la creación de equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el análisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el análisis de procesos del equipo.

Círculos de calidad

Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.

TEORIA ESTRUCTURALISTA

Al final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas entro en decadencia. La teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica de la organización formal.

Orígenes de la teoría estructuralista
1. La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas hizo necesaria una posición mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.

2. La necesidad de visualizar “la organización como una unidad social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales” que comparten algunos de los objetivos de la organización (como la viabilidad económica de la organización), pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la organización.)

3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofía, en psicología, en la antropología, en las matemáticas, etc. En la teoría administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.

El principal representante del dialéctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica, ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Mas Weber ( fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad y la variación del fenómeno real).

4. nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguos. Realcito en los principios de la historia concebía el “logos” como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.

5. estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus elementos o relaciones.

 El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las características básicas del estructuralismo.

La teoría estructuralista esta representada por grandes figuras de la administración: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.
Una sociedad de organizaciones.
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas características de personalidad. Esas características permiten la participación simultánea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempeña variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organización de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la vida social.
4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización.
El predominio de la organización revelo su carácter independiente en relación con la naturaleza, el trabajo y el capital, usándolos para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejército y otros desarrollaron formas de organizaciones.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrialización, son estas:

1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espíritu religioso.
2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del máximo desarrollo posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

Cada una de esas cuatro etapas revela características políticas y filosóficas relevantes. Etzioni visualiza una revolución de la organización con nuevas formas sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones adquiriendo nuevos significados.
La aparición de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad humana no se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna.

MODELO BUROCRÁTICO

Objetivos

• Señalar los antecedentes que propiciaron la inclusión de la teoría de la burocracia en la teoría administrativa.

• Identificar las características del modelo burocrático propuesto por Weber.

• Definir la racionalidad burocrática y los dilemas de la burocracia.

• Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.

• Verificar cómo interactúa la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en diversos grados de realidad.

• Proporcionar una valoración critica de la teoría de la burocracia.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década de 1940 debido a las circunstancias siguientes:

• Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de relaciones humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.

• La necesidad de encontrar un modelo de organización racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como también el comportamiento de sus integrantes.

• El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos.

El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características. Ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrática, el desconocimiento de las personas que participan de la organización y los propios dilemas de la burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver de modo adecuado.

Merton diagnostico y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y notó que, en vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organización.

En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.

Gouldner también corroboró que existen diversos grados de burocratización en las organizaciones. Así, el modelo propuesto por Weber se convirtió en un modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto.

Todo esto lleva a la conclusión de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de organización, probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

LA DIRECCION POR OBJETIVOS (DPO) 

Especial importancia reviste la DPO, más cuando se enfatiza la necesidad de contar con mecanismos que posibiliten la obtención de resultados concretos a partir de acciones orientadas por una finalidad común: objetivo. Por tanto, al analizar el papel de los objetivos dentro del proceso de dirección, la DPO constituye el exponente más significativo. En tal sentido, en 1945, Marshall Dimmock señaló la importancia de definir objetivos para cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra angular para cualquier organización. Aún así, resulta innegable que a partir de que en 1954 Peter F. Drucker declara: "los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la prosperidad de la empresa" [Weihrich, 1995], se inició una nueva era para la dirección bajo el nombre de Administración por Objetivos (APO). Desde entonces, la APO ha sido ampliamente difundida, produciéndose una amplia literatura en la que no sólo su nombre ha sufrido cambios (Dirección por Objetivos, Administración por Resultados, Administración por Acuerdos), sino también, su finalidad dentro de la organización [Raía, 1993; Morrisey, 1994; Weihrich, 1995].

La Dirección por Objetivos, encaja dentro de la planificación general como la concreción a corto plazo de los objetivos organizacionales.

Es una técnica de Dirección que se centra en el qué, en los resultados, dejando el cómo (los planes concretos de actuación) a iniciativa del personal implicado.

La DPO representa una planificación a corto plazo, que continúa con el proceso iniciado anteriormente con la Planificación Estratégica y lo concreta en objetivos y acciones.

Existen autores que enfatizan la integración de objetivos organizacionales con el desarrollo personal (objetivo individual) [Humble, 1970], otros resaltan la importante relación entre jefes y subordinados en el establecimiento de los objetivos [Odiorne, 1994], existen quienes se orientan hacia la integración entre los diferentes objetivos y de estos con los niveles o posiciones jerárquicas [Reddin & Ryan, 1993; García & Dolan, 1997]; otros asumen la DPO como un proceso de cambio [Morrisey, 1994; Hernández, 1995] y las concepciones más avanzadas, desarrollan la DPO como un sistema de dirección [Odiorne, 1994; Weihrich, 1995; Reiff & Bassfold, 1996; Reyes, 1996].

El análisis anterior confirma que no existe una única forma para el desarrollo de la DPO, sin embargo, el propio estudio realizado destaca la existencia de elementos comunes:

• Establecimiento de objetivos entre los ejecutivos y superiores.
• Establecimiento de objetivos para cada nivel.
• Integración vertical de objetivos.
• Establecimiento de etapas para la revisión, retroalimentación y ajuste.
• Énfasis en la medición y control.
• Participación actuante de la jefatura.
• Apoyo intenso del staff¨ durante los primeros períodos.
• Finalidad en los resultados.
• Diseño y ejecución de planes.
• Delimitación de responsabilidad.
• Entrenamiento del personal.
• Descentralización.

Fundamentos de la DPO.

Dirigir es:

• Decidir para conducir recursos hacia determinadas metas.

• Adoptar óptica previsional predefinir metas participativamente. Énfasis en resultados. En el Qué, no en el Cómo.

Concepto:

Consiste en definir las áreas clave de resultados para la organización y para cada uno de los puestos directivos. Formular, de forma coordinada y negociada, metas y convertirlas en objetivos medibles, expresados en resultados a lograr en un período de tiempo determinado, establecer planes de acción para lograr los objetivos y controlar su marcha hacia los mismos.

Elementos:

• Implantación de una sistemática de planificación.
• Los objetivos se establecen para cada puesto directivo (4 a 8).
• La definición de áreas clave de resultados, metas y objetivos, se hace conjuntamente por los directivos del mismo nivel y su jefe (participación).
• Se asegura la interrelación de metas y objetivos (en cantidades y tiempo).
• Encadenamiento de planes para alcanzar los objetivos.
• Énfasis en la medición y control de logros (lo que no es medible es difícilmente controlable).

Aspectos positivos de la implantación de la DPO.

• La DPO obliga a los administradores a pensar en la planeación en términos de resultados, más que en planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, también exige que los administradores piensen en la forma en que lograran los resultados que proponen, la organización y el personal que necesitaran para hacerlo y los recursos y las asistencias que requieran.
• Obliga a los administradores a ofrecer un mejor servicio y a clasificar los papeles y las estructuras de organización.
• Promueve el compromiso de las personas con sus propias metas.
• Ayuda a elaborar controles eficaces.
• Integra el factor humano.
• Concentra el esfuerzo en lo más necesario.
• Ayuda a definir responsabilidades.
• Permite el Autocontrol.
• Facilita la valoración de resultados.

Se podrían resumir todas las ventajas diciendo que da como resultado una administración mucho más eficiente.

Principales insuficiencias en los procesos de introducción de la DPO.

• No se dispone de un Programa General para la implantación de la DPO en el que se expresen las acciones principales que den respuesta a las indicaciones del CECM en cuanto al desarrollo de esta actividad para el año y hasta donde se aspira llegar.
• Falta de integración entre los objetivos, el plan técnico ? económico y el presupuesto en cada año.
• Desactualización de los objetivos estratégicos para nuevos periodos o etapas.
• Áreas de resultados claves que no constituyen expresión de lo esencial en la organización.
• Limitado procesos de conciliación e integración entre las partes involucradas en el cumplimiento de objetivos.
• Escasa orientación de objetivos dirigidos a la actividad de los recursos humanos, solamente señalándose aislados aspectos referidos a la capacitación.
• Es insuficiente el proceso de concertación de objetivos entre los diferentes niveles; el proceso es poco participativo y en la mayoría de las ocasiones lo que ocurre es que se bajan los objetivos, como si fueran tareas orientadas a los niveles inferiores o se copian los objetivos de los niveles superiores.
• Inadecuados métodos y procedimientos para el establecimiento de los objetivos que limitan la concertación entre los diferentes niveles, así como en su ejecución y control.
• Imprecisiones en las formulaciones de objetivos y sus criterios de medidas, así como su correspondencia con los indicadores de la emulación.
• No establecer desde el momento en que se definen los objetivos, cómo se controlan y ejecutan para compatibilizar el plan, el control y la ejecución.
• Poca sistematicidad en la elaboración y ejecución de programas de capacitación para adquirir conocimientos y habilidades necesarias que reclaman los métodos y técnicas modernas asociados a la DPO y la Planeación Estratégica.
• En numerosos casos se carece de una estrategia de preparación técnico ? profesional que capacite a los recursos humanos para los nuevos retos que las organizaciones se trazan.
• Inestable trabajo entre los dirigentes y los equipos de asesores que no permite un apoyo de los principales cuadros a la implantación de la DPO.
• Soluciones mecánicas y poco creativas.
• Valores no definidos formalmente e integrados al proceso de dirección.
• Mecanismos de motivación, reconocimiento y estimulación que no permiten la creación de una Cultura Organizacional Socialista.
• Se mantienen insuficiencias, bastante generalizadas en los métodos eficaces y participativos para el control y la ejecución por objetivos, que como se ha indicado están vinculados a la creación de una nueva cultura de dirección.
• No se ha avanzado en la correspondencia que debe lograrse en la evaluación del desempeño individual con los resultados del trabajo que tributen a los objetivos.
• Se ha avanzado en la determinación de objetivos estratégicos, pero no así en el reconocimiento de una estrategia coherente que permita su logro.

ADMINISTRACIÓN POR VALORES

La Administración por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados.

En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos.

De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.

Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión.

En definitiva una organización empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o tecnoestructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, máquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicológico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la dirección de la empresa.

1. Pasos del proceso de APV o aclarar o definir nuestros valores, propósito y misión como empresa u organización o comunicar nuestros valores y nuestra misión a todos los participantes o alinear nuestras prácticas diarias con nuestra misión y nuestros valores. 2. Proceso para aclarar o definir los valores institucionales o obtener aprobación del propietario para implantar el proceso de APV o los directivos aportan su punto de vista en cuanto a valores institucionales o el equipo administrativo, en ausencia del gerente, se manifiesta al respecto o los directivos y el equipo administrativo comparten y comparan posiciones o los grupos de enfoque de empleados aportan sus ideas en la materia o los participantes externos opinan y convalidan la declaración de valores o formulación y expresión de una declaración de principios o código de conducta institucional, para su aprobación final en el Consejo. 3. Metodología de implantación A cada uno de los pasos o fases del proceso de APV corresponde una serie de acciones para establecer su implantación: Primer Paso: Aclaración o definición de valores: o es indispensable la participación de todos los miembros de la empresa, internos y externos, a fin de que auténticamente se trate de una declaración de principios institucional. Segundo Paso: Comunicación o difusión de valores: o es necesario el recurso a las actividades de integración del personal de la empresa, como reuniones, celebraciones, etc. o emplear materiales como carteles, folletos, tarjetas de motivación y otros o recurrir a mecanismos de comunicación formal, como informes y artículos o valerse de comunicaciones informales, como memorándums, correos electrónicos, etc.

Tercer Paso: Alinear los valores con las prácticas diarias, de tres tipos: o prácticas individuales: como autoadministración y desarrollo, solución de problemas y toma de decisiones, prácticas de liderazgo, etc. o Prácticas de equipo: como las de miembro efectivo, dinámica y procesos de grupo, formación de equipos de alto desempeño, facilitación en equipo u otros. o Prácticas organizacionales: como administración y desarrollo estratégico, sistemas y procesos, administración de recursos, prácticas de reconocimientos, etc. Proceso de Mejora Continua, por medio de: o revisión o evaluación o mejora continua

4. Reacciones que se generan El cambio organizacional requerido por la APV genera reacciones que descubren una secuencia clara para establecer medidas preventivas. El proceso pasa por, al menos tres etapas, desde una primera en la que suele opinarse que la APV es conveniente y debe hacerse, hasta la convicción de que es necesaria para los otros y no para mí, pasando por un segundo momento donde se da la sensación de que se trata de un proceso largo y continuo, para al fin llegar a una tercera donde prevalece el convencimiento de que se atiende una tarea útil, necesaria, interesante y que requiere de la participación de todos. 5. Guía para la toma de decisiones Una vez implantada, la APV exigirá una gran congruencia en cuanto a la toma de decisiones, "hacia delante"; conviene, en consecuencia, valerse de las respuestas, en cada caso, a preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son los valores implicados en tal decisión?, ¿A quiénes afecta directamente la acción?, ¿Cuál es la acción adecuada ante tal situación?, etc.

6. Consecuencias previsibles En la implantación de la metodología de APV, es posible identificar una serie de consecuencias que pueden referirse como problemas o como oportunidades. En el primer caso se pueden señalar: la dificultad de difusión y generalización de la metodología de APV; la detección de lagunas de operación no centradas en la misión y los valores institucionales; complejidad en la incorporación de todos los participantes de la empresa, entre otras. Como oportunidades, también hay ejemplos: el establecimiento de parámetros claros de administración; la depuración de participantes realmente comprometidos con la organización; la sinergia de capacidades orientadas a la misión y a los valores institucionales, etc.

Una alternativa para la responsabilidad social de las empresas De manera gradual, aunque por fortuna, progresiva, se observa hoy en día la tendencia que manifiesta un gran interés por la promoción de los valores éticos en las empresas, como piedra de toque en la que se habrán de fundamentar las acciones en las que se compromete y aplica la responsabilidad social empresarial. Como siempre sucede frente a la vanguardia, la innovación, la transformación y el cambio, las organizaciones tratan de responder a la pregunta por los "cómos", desde luego dada previamente la detección de la necesidad y la convicción de resolverla. Para la tarea que representa la responsabilidad social empresarial, la metodología de la Administración por Valores resulta el camino idóneo, en la medida en que implica un proceso estrictamente práctico, activo, dinámico y viable, sostenido y recurrente, pero sencillo, para lograr que la empresa "ponga el acento" en el factor humano, no desde un punto de vista filantrópico o romántico, religioso, confesional o moralista, sino desde la óptica existencias, en la que se promueva el desarrollo del hombre integral, en su dignidad de persona con afanes de trascendencia, de crecimiento y desarrollo, de "ser más" y mejor, tanto en el aspecto individual, como familiar y social en sentido amplio, desde su lugar de trabajo.

Es posible, sin la menor duda, como consecuencia de estas estrategias de promoción de los derechos de las personas, la responsabilidad social y el bien individual y común hacia el interior de las organizaciones y las empresas, darle al mundo un color y un tono más congruente y más humano.