ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

LA DIRECCION POR OBJETIVOS (DPO) 

Especial importancia reviste la DPO, más cuando se enfatiza la necesidad de contar con mecanismos que posibiliten la obtención de resultados concretos a partir de acciones orientadas por una finalidad común: objetivo. Por tanto, al analizar el papel de los objetivos dentro del proceso de dirección, la DPO constituye el exponente más significativo. En tal sentido, en 1945, Marshall Dimmock señaló la importancia de definir objetivos para cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra angular para cualquier organización. Aún así, resulta innegable que a partir de que en 1954 Peter F. Drucker declara: "los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la prosperidad de la empresa" [Weihrich, 1995], se inició una nueva era para la dirección bajo el nombre de Administración por Objetivos (APO). Desde entonces, la APO ha sido ampliamente difundida, produciéndose una amplia literatura en la que no sólo su nombre ha sufrido cambios (Dirección por Objetivos, Administración por Resultados, Administración por Acuerdos), sino también, su finalidad dentro de la organización [Raía, 1993; Morrisey, 1994; Weihrich, 1995].

La Dirección por Objetivos, encaja dentro de la planificación general como la concreción a corto plazo de los objetivos organizacionales.

Es una técnica de Dirección que se centra en el qué, en los resultados, dejando el cómo (los planes concretos de actuación) a iniciativa del personal implicado.

La DPO representa una planificación a corto plazo, que continúa con el proceso iniciado anteriormente con la Planificación Estratégica y lo concreta en objetivos y acciones.

Existen autores que enfatizan la integración de objetivos organizacionales con el desarrollo personal (objetivo individual) [Humble, 1970], otros resaltan la importante relación entre jefes y subordinados en el establecimiento de los objetivos [Odiorne, 1994], existen quienes se orientan hacia la integración entre los diferentes objetivos y de estos con los niveles o posiciones jerárquicas [Reddin & Ryan, 1993; García & Dolan, 1997]; otros asumen la DPO como un proceso de cambio [Morrisey, 1994; Hernández, 1995] y las concepciones más avanzadas, desarrollan la DPO como un sistema de dirección [Odiorne, 1994; Weihrich, 1995; Reiff & Bassfold, 1996; Reyes, 1996].

El análisis anterior confirma que no existe una única forma para el desarrollo de la DPO, sin embargo, el propio estudio realizado destaca la existencia de elementos comunes:

• Establecimiento de objetivos entre los ejecutivos y superiores.
• Establecimiento de objetivos para cada nivel.
• Integración vertical de objetivos.
• Establecimiento de etapas para la revisión, retroalimentación y ajuste.
• Énfasis en la medición y control.
• Participación actuante de la jefatura.
• Apoyo intenso del staff¨ durante los primeros períodos.
• Finalidad en los resultados.
• Diseño y ejecución de planes.
• Delimitación de responsabilidad.
• Entrenamiento del personal.
• Descentralización.

Fundamentos de la DPO.

Dirigir es:

• Decidir para conducir recursos hacia determinadas metas.

• Adoptar óptica previsional predefinir metas participativamente. Énfasis en resultados. En el Qué, no en el Cómo.

Concepto:

Consiste en definir las áreas clave de resultados para la organización y para cada uno de los puestos directivos. Formular, de forma coordinada y negociada, metas y convertirlas en objetivos medibles, expresados en resultados a lograr en un período de tiempo determinado, establecer planes de acción para lograr los objetivos y controlar su marcha hacia los mismos.

Elementos:

• Implantación de una sistemática de planificación.
• Los objetivos se establecen para cada puesto directivo (4 a 8).
• La definición de áreas clave de resultados, metas y objetivos, se hace conjuntamente por los directivos del mismo nivel y su jefe (participación).
• Se asegura la interrelación de metas y objetivos (en cantidades y tiempo).
• Encadenamiento de planes para alcanzar los objetivos.
• Énfasis en la medición y control de logros (lo que no es medible es difícilmente controlable).

Aspectos positivos de la implantación de la DPO.

• La DPO obliga a los administradores a pensar en la planeación en términos de resultados, más que en planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, también exige que los administradores piensen en la forma en que lograran los resultados que proponen, la organización y el personal que necesitaran para hacerlo y los recursos y las asistencias que requieran.
• Obliga a los administradores a ofrecer un mejor servicio y a clasificar los papeles y las estructuras de organización.
• Promueve el compromiso de las personas con sus propias metas.
• Ayuda a elaborar controles eficaces.
• Integra el factor humano.
• Concentra el esfuerzo en lo más necesario.
• Ayuda a definir responsabilidades.
• Permite el Autocontrol.
• Facilita la valoración de resultados.

Se podrían resumir todas las ventajas diciendo que da como resultado una administración mucho más eficiente.

Principales insuficiencias en los procesos de introducción de la DPO.

• No se dispone de un Programa General para la implantación de la DPO en el que se expresen las acciones principales que den respuesta a las indicaciones del CECM en cuanto al desarrollo de esta actividad para el año y hasta donde se aspira llegar.
• Falta de integración entre los objetivos, el plan técnico ? económico y el presupuesto en cada año.
• Desactualización de los objetivos estratégicos para nuevos periodos o etapas.
• Áreas de resultados claves que no constituyen expresión de lo esencial en la organización.
• Limitado procesos de conciliación e integración entre las partes involucradas en el cumplimiento de objetivos.
• Escasa orientación de objetivos dirigidos a la actividad de los recursos humanos, solamente señalándose aislados aspectos referidos a la capacitación.
• Es insuficiente el proceso de concertación de objetivos entre los diferentes niveles; el proceso es poco participativo y en la mayoría de las ocasiones lo que ocurre es que se bajan los objetivos, como si fueran tareas orientadas a los niveles inferiores o se copian los objetivos de los niveles superiores.
• Inadecuados métodos y procedimientos para el establecimiento de los objetivos que limitan la concertación entre los diferentes niveles, así como en su ejecución y control.
• Imprecisiones en las formulaciones de objetivos y sus criterios de medidas, así como su correspondencia con los indicadores de la emulación.
• No establecer desde el momento en que se definen los objetivos, cómo se controlan y ejecutan para compatibilizar el plan, el control y la ejecución.
• Poca sistematicidad en la elaboración y ejecución de programas de capacitación para adquirir conocimientos y habilidades necesarias que reclaman los métodos y técnicas modernas asociados a la DPO y la Planeación Estratégica.
• En numerosos casos se carece de una estrategia de preparación técnico ? profesional que capacite a los recursos humanos para los nuevos retos que las organizaciones se trazan.
• Inestable trabajo entre los dirigentes y los equipos de asesores que no permite un apoyo de los principales cuadros a la implantación de la DPO.
• Soluciones mecánicas y poco creativas.
• Valores no definidos formalmente e integrados al proceso de dirección.
• Mecanismos de motivación, reconocimiento y estimulación que no permiten la creación de una Cultura Organizacional Socialista.
• Se mantienen insuficiencias, bastante generalizadas en los métodos eficaces y participativos para el control y la ejecución por objetivos, que como se ha indicado están vinculados a la creación de una nueva cultura de dirección.
• No se ha avanzado en la correspondencia que debe lograrse en la evaluación del desempeño individual con los resultados del trabajo que tributen a los objetivos.
• Se ha avanzado en la determinación de objetivos estratégicos, pero no así en el reconocimiento de una estrategia coherente que permita su logro.